제로투원

저자: 피터 틸, 블레이크 매스터스
이 책은 새로운 것을 창조하는 회사를 만드는 방법에 관해 다룬다.
참고: 스탠퍼드대학교 스타트업 강의 (cs183)

1. 미래를 향해 도전하라.

• “정말 중요한 진실인데 남들이 당신한테 동의해주지 않는 것은 무엇입니까?”
• 뛰어난 생각은 흔치 않다. 하지만 천재적인 아이디어보다 더 희귀한 것은 바로 용기다.

  1.1. 0에서 1로: 진보된 미래

  • 미래를 생각할 때 우리는 진보된 미래를 꿈꾼다. 이때의 진보란 둘 중 하나다.
  • (1) ‘수평적 진보’ ‘확장적 진보’ : 효과가 입증된 것을 카피하는 것, 즉 1에서 n으로 진보하는 것을 뜻한다.
  • (2) ‘수직적 진보’ ‘집중적 진보’ : 새로운 일을 하는 것, 즉 0에서 1로 진보하는 것을 뜻한다.
• 1.2. 신생기업과 새로운 생각
  • 큰 조직에서는 새로운 것을 개발하기가 어렵고, 혼자서 새로운 것을 개발하기는 더더욱 어렵다. 관료제적 계급 조직은 행동이 굼뜰 수밖에 없고, 이해관계가 단단히 맞물려 있는 조직은 위험을 감수하지 않게 된다.
  • 반대편 극단을 보면, 외톨이형 천재는 예술이나 문학의 고전을 남길지는 몰라도 산업 하나를 통째로 일굴 수는 없다. 신생기업이 제대로 돌아가려면 사람들과 함께 일해야 한다. 다만 그 규모는 실제로 뭔가를 할 수 있을 만큼 작게 유지되어야 한다.
  • 신생기업이란 지금과는 다른 미래를 만들기 위한 당신의 계획을 납득시킬 수 있는 최대치의 사람이들이다. 신생기업이 가진 강점 중에서 가장 중요한 것은 ‘새로운 생각’이다. 새로운 생각은 ‘민첩함’보다도 더 중요하다. 그리고 규모가 작아야 생각할 공간이 생긴다.
  • 이 책은 생각하는 연습을 해보는 자습서다. 왜냐하면 ‘생각’이야말로 신생기업이 반드시 해야 할 일이기 때문이다. 당연시되는 생각에 의문을 제기하고, 백지상태에서부터 다시 사업을 생각하라.

    2. 과거에서 배워라

• “남들이 동의하는 것은 무엇인가?”
• 니체는 “광기에 빠진 개인은 흔치 않다. 그러나 집단, 당파, 국가, 시대로 가면 광기가 곧 지배한다”라고 말했다.

  2.1. 한눈에 살펴보는 1990년대

  2.2. 닷컴 열풍

  2.3. 페이팔 열풍

  2.4. 닷컴 붕괴가 남긴 교훈

  • 실리콘밸리를 고수하던 기업가들은 닷컴 붕괴 사태에서 4가지 큰 교훈을 얻었는데, 이 교훈들은 지금까지도 기업을 운영하는 사람들의 뇌리에 깊숙이 박혀 있다.
  • (1) 점진적 발전을 이뤄라
    • 세상을 바꾸고 싶다고 말하는 사람은 좀 더 겸손해질 필요가 있다.
  • (2) 가벼운 몸집에 유연한 조직을 유지하라
    • 모든 기업은 ‘몸집이 가벼워야’ 한다. 즉 ‘아무 계획이 없어야 한다.’ 계획이란건방진 생각이고, 유연성을 저해한다. 그보다는 ‘될 때까지’ 계속 이것저것 시도해봐야 한다. 기업가 정신이란 결론을 모르는 상태에서 계속 실험해보는 것을 말한다.
  • (3) 경쟁자들보다 조금 더 잘하라
    • 아직 시기상조인 새 시장을 개척하려고 애쓰지 마라. 진짜 사업성이 있는지 알 수 있는 유일한 방법은 이미 고객이 확보되어 있는 사업을 하는 것이다. 따라서 이미 성공한 경쟁자가 내놓은, 사람들이 이미 아는 제품을 개선하는 방식으로 회사를 키워야 한다.
  • (4) 판매가 아니라 제품에 초점을 맞춰라
    • 제품을 파는 데 광고나 세일즈맨이 필요하다면 제품이 충분히 훌륭하지 못한 것이다. 기술이란 1차적으로 제품의 유통이 아니라 제품의 개발에 필요한 것이다.
  • 진정으로 남들과 다른 사람은 다수에게 반대하는 사람이 아니라 스스로 생각하는 사람이다.

    3. 행복한 회사는 모두 다르다

• ‘완전경쟁’과 ‘독점’
• ‘지속적인 가치를 창출하고 또 보유하고 싶다면, 차별화되지 않는 제품으로 회사를 차리지 마라.’

  3.1. 우리가 하는 거짓말

  • 3.1.1. 독점기업이 거짓말하는 이유
    • 구글은 스스로를 기술 기업의 하나라고 정의함으로써 원치 않는 모든 관심으로부터 벗어날 수 있다.
  • 3.1.2. 경쟁 기업이 거짓말하는 이유

    3.2. 무자비한 사람들

  • 구글의 모토 ‘사악해지지 말자’
  • 생존의 위협을 받지 않고도 윤리 문제를 진지하게 고려할 수 있을만큼 충분히 성공한 기업들이 누리는 특권이기도 하다.
  • 독점기업들은 돈 외에 다른 것도 생각할 수 있는 여유가 있지만, 독점이 아닌 기업들에게는 그런 여유가 없다. 완전경쟁 시장에 있는 기업은 현재의 이윤에 너무나 몰두한 나머지 장기적 미래에 관한 계획을 세울 여유가 없다. 기업이 매일매일의 치열한 생존 경쟁을 초월할 수 있는 방법은 단 한가지뿐이다. ‘독점 이윤’ 말이다.

    3.3. 독점 자본주의

  • 창조적 독점기업들은 세상에 완전히 새로운 종류의 풍요로움을 소개함으로써 고객들에게 ‘더 많은’ 선택권을 제공한다. 창조적 독점기업들은 단순히 나머지 사회에도 좋은 기업이 아니라, 더 나은 사회를 만들 수 있는 강력한 원동력이다.
  • 정부 역시 이 점을 잘 알고 있기 때문에, 정부의 한쪽에서는 (독점방지법 위반 사례를 기소하는 방식으로) 독점을 색출해내려고 기를 쓰는 반면, 다른 한쪽에서는 (새로운 발명품에 특허를 부여함으로써) 독점을 만들어내려고 애쓰는 것이다.
  • 독점은 진보의 원동력이다. 수년간 혹은 수십 년간 독점 이윤을 누릴 수 있다는 희망은 혁신을 위한 강력한 동기가 되기 때문이다. 그러면 독점기업은 혁신을 계속 지속할 수 있게 되는데, 왜냐하면 독점 이윤 덕분에 장기적인 계획을 세울 수 있고, 경쟁 기업들은 꿈도 꾸지 못할 야심찬 연구 프로젝트에도 돈을 댈 수 있기 때문이다.

    4. 경쟁 이데올로기

• 창조적 독점이란, 새로운 제품을 만들어서 모든 사람에게 혜택을 주는 동시에 그 제품을 만든 사람은 지속 가능한 이윤을 얻는 것이다.
• 경쟁이란, 아무도 이윤을 얻지 못하고 의미 있게 차별화 되는 부분도 없이 생존을 위해 싸우는 것이다. 그렇다면 왜 사람들은 경쟁이 건강하다고 믿는 걸까?

  4.1. 전쟁과 평화

  • 사람들은 왜 서로 경쟁할까? 마르크스와 셰익스피어는 각각 사람들 간의 거의 모든 종류의 갈등을 이해할 수 있는 두 가지 모형을 제시했다.
  • 마르크스에 따르면 사람들은 서로 다르기 때문에 싸운다. 반면에 셰익스피어가 그리는 싸우는 사람들은 모두 비슷비슷하다.
  • 사람들은 회사 내부에서 승진을 위해 경쟁자에게 집착하고, 그러고 나면 회사는 시장에서 자신의 경쟁자들에게 집착한다. 온갖 극적인 상황 속에서 사람들은 정작 중요한 것은 잊어버리고, 그 대신 경쟁자에게 관심의 초점을 맞춘다.
  • 경쟁 때문에 사람들은 기회가 없는 곳에서 기회라는 환상을 보기도 한다.

    5. 라스트 무버 어드밴티지

• 오늘의 기업 가치는 그 회사가 미래에 벌어들일 모든 돈의 총합이다.
• ‘앞으로 10년 후에도 이 회사가 존속할 것인가?’

  5.1. 독점기업의 특징

  • 독자 기술, 네트워크 효과, 규모의 경제, 브랜드 전략
  • (1) 독자 기술
    • 독자 기술은 가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 ‘10배’는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다.
    • 10배의 개선을 이루는 가장 확실한 방법은 완전히 새로운 무언가를 고안해내는 것이다. 아무것도 없던 곳에 무언가 가치 있는 것을 만들어내면, 그 가치의 증가폭은 이론상 무한대다.
    • 그렇지 않으면 기존의 해법을 근본적으로 개선하는 방법도 있다. 10배가 더 뛰어나면 경쟁에서 탈피할 수 있기 때문이다.
    • 10배의 개선을 이루는 방법 중에는 우월한 통합 디자인을 하는 방법도 있다.
  • (2) 네트워크 효과
    • 더 많은 사람들이 사용할수록 해당 제품을 더 유옹하게 만들어준다.
    • 그 효과를 누리려면 초창기의 사용자들에게 해당 제품이 가치가 있어야 한다.
  • (3) 규모의 경제
    • 훌륭한 신생기업이라면 처음 디자인할 때부터 대규모로 성장할 잠재성을 갖고 있어야 한다.
  • (4) 브랜드 전략

    5.2. 독점기업 세우기

  • (1) 작게 시작해서 독점화하라
    • 모든 신생기업이 처음에는 작게 시작한다. 모든 독점기업은 시장을 크게 지배한다. ‘따라서 모든 신생기업은 아주 작은 시장에서 시작해야 한다.’ 너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라.
    • 신생기업에게 완벽한 표적 시장은 경쟁자가 없거나 아주 적으면서도 특정한 사람들이 적은 규모로 모여 있는 시장이다.
  • (2) 몸집 키우기
    • 틈새시장을 만들어내 지배하게 되었다면, 관련 있는 좀 더 넓은 시장으로 서서히 사업을 확장해야 한다.
    • 가장 성공한 회사들은 핵심적인 이행 계획(처음에는 특정 틈새시장을 지배하고 그다음에는 인접 시장으로 확장)을 설립 단계에서부터 미리 세운다.
  • (3) 파괴하지 마라
    • 인접 시장으로 사업을 확대할 계획이라면 시장을 파괴하지 마라. 할 수 있다면 경쟁은 피할수록 좋다.

      5.3. 라스트 무버가 1등이 된다

6. 스타트업은 로또가 아니다

• ‘미래는 우연인가, 디자인하는 것인가?’

  6.1. 미래를 통제할 수 있을까

  • (1) 불명확한 비관주의
    • 할 수 있는 일이라고는 먹고, 마시고, 즐기면서 쇠퇴가 진행되기를 기다리는 것뿐이다. 유럽인들이 휴가에 열광하는 데는 다 이유가 있다.
  • (2) 명확한 비관주의
  • (3) 명확한 낙관주의
    • 자신이 미래를 계획하고 더 나은 미래를 만들려고 노력한다면 지금보다 더 나은 미래가 올 거라고 생각한다.
  • (4) 불명확한 낙관주의
    • 미래가 현재보다 더 좋아지리라 생각하지만, 정확히 어떻게 더 좋아지는지는 모르기 때문에 그 어떤 구체적 계획도 세우지 않는다.
    • 이력서에 써넣을 경력을 만드는 데만 20년을 바친 이들에게 엘리트처럼 보이지만 실은 프로세스를 따라가는, ‘선택을 유보’할 수 있게 해주는 이런 커리어보다 더 나은 보상이 뭐가 있겠는가?
    • 늘 선택의 여지를 찾아다니는 우수한 성적의 아이비리그 출신들

      6.2. 불명확하게 낙관적인 우리의 세계

  • (1) 불명확한 금융
    • 똑똑한 대학 졸업생들이 로스쿨을 가지 않으면 월스트리트로 향하는 이유도 커리어에 대한 제대로 된 계획이 없기 때문이다.
    • 그렇게 골드만삭스에 들어가게 되면, 심지어 금융 ‘내부’에서도 모든 게 불명확하다는 사실을 발견하게 된다.
    • 돈이 목표가 아니라 목표를 이루기 위한 수단이 되려면 미래가 명확해야 한다.
  • (2) 불명확한 정치
  • (3) 불명확한 철학
  • (4) 불명확한 삶
    • 생명공학 스타트업들은 극단적으로 불명확한 사고를 하는 경우다.
    • 하지만 의문스러운 부분은 생물학 자체가 정말로 어렵다고 해서 지금 대부분의 생명공학 스타트업들이 비즈니스에 대해 그렇게 불명확한 태도로 접근하는 것을 변명할 수 있느냐 하는 문제다. 이들 사업에 참여하는 사람들은 대부분 ‘결국에는 뭔가 성공하겠지’라는 기대는 갖고 있으면서도, 정작 성공하는 데 필요한 정도의 열의로 특정 회사에 헌신하고 싶어 하는 사람은 거의 없다. 이런 회사는 교수들을 정직원도 아니고 파트타임 자문으로 고용하면서 사업을 시작하는 경우가 많다. 자체 연구를 바탕으로 회사를 차리는 경우조차 말이다. 하지만 그렇게 되면 회사의 다른 사람들 역시 이들 교수의 불명확한 태도를 흉내 내게 된다.
    • 자유방임주의자들은 규제가 심해서 생명공학의 발목을 잡고 있다고 말하지만, 생명공학의 미래에 더 큰 장애가 되는 것은 불명확한 낙관주의일지도 모른다.

      6.3. 불명확한 낙관주의라는 것이 가능하기는 할까

  • 아무도 미래에 대한 계획을 세우지 않는데, 무슨 수로 미래가 더 나아질 수 있단 말인가?
  • 다윈에서 계획 없는 진보를 ‘진화’라고 부른다.
  • ‘린 스타트업’ : 소위 최소 기능제품이라는 신개념 상품을 먼저 출시해 시장의 반응을 살핀 후 차츰 규모를 넓혀가는 방식으로 초기 실패 위험을 최소화
  • 하지만 대담한 계획 없이 재현만 해서는 결코 0에서 1이 될 수 없다. 불명확한 낙관주의자에게 회사란 정말 이상한 곳이다. 회사를 성공시킬 계획도 없으면서 왜 회사가 성공할 거라고 기대하는가? 다윈주의는 다른 곳에서라면 훌륭한 이론일지 모르지만, 신생기업 세계에서 최고의 이론은 ‘똑똑한 디자인’이다.

    6.4. 디자인의 귀환

  • 우연보다 디자인을 중요시한다면 무슨 뜻일까? 위대한 기업가는 모두 위대한 디자이너들이다.
  • 우리는 불명확한 단기적 세상에 살다 보니 장기 계획은 저평가되는 경우가 많다.

    6.5. 운에 기대지 말라

  • 우리는 명확한 미래로 되돌아갈 수 있는 길을 찾아야 한다.
  • 먼저 우연이라는 불공평한 폭군부터 거부해야 한다. 우리는 복권이 아니지 않은가.

    7. 돈의 흐름을 좇아라

• 돈이 돈을 낳는다. ‘기하급수적 성장을 절대로 과소평가하지 마라.’

  7.1. 벤처캐피털의 거듭제곱법칙

  7.2. 사람들은 왜 거듭제곱법칙을 보지 못할까

  7.3. 거듭제곱법칙을 어떻게 활용할 것인가

  • 기업가는 신생기업에 자신의 시간을 바치는 것만 해도 이미 엄청난 투자를 하고 있는 것이다. 그러므로 모든 기업가는 자신의 회사가 성공해 가치 있는 회사가 될 것인지 고민해봐야 한다.
  • ‘무엇을 하는지’가 중요하다. 우리는 한눈 팔지 않고 오로지 ‘잘하는 것’에 집중해야 한다. 다만 그전에 그 일이 미래에 가치 있는 일이 될 것인지를 먼저 치열하게 고민해봐야 한다.

    8. 발견하지 못한 비밀

• 통념에 반하는 사고가 쓸모 있는 이유는, 세상에 아직도 파헤칠 숨겨진 비밀들이 남아 있기 때문이다.
• 숨겨진 비밀에 관해 생각하는 요령과 그것을 찾아내는 방법

  8.1. 사람들은 왜 숨겨진 비밀을 찾아 나서지 않는가

  • 대부분의 사람들은 더 이상 찾아낼 숨겨진 비밀이 없는 것처럼 행동한다.

    8.2. 관습에 따르면, 세상은.....

    8.3. 숨겨진 비밀을 찾아낸 사례들

  • 진짜 진실은 아직 찾아내지 못한 숨겨진 비밀들이 많이 있다는 점이다. 하지만 그 비밀들은 오직 그칠 줄 모르고 찾아 헤매는 사람들에게만 그 모습을 드러낼 것이다.
  • 세상이 어떻게 움직이는지에 관해 누구나 생각할 수 있지만 아무도 미처 발견하지 못한 숨겨진 비밀을 발견할 때 위대한 기업이 만들어질 수 있다.
  • 숨겨진 비밀을 믿고 그것을 찾아다니는 것만으로도 우리는 보편화된 관습을 넘어 뻔히 보이는 곳에 숨어있는 기회들을 볼 수 있다.
  • 너무나 간단해 보이는 것을 다시 생각할 수 있는 통찰력만으로도 중요하고 가치 있는 기업을 세울 수 있다면 세상에는 아직도 세울수 있는 훌륭한 회사들이 많이 남아 있다.

    8.4. 숨겨진 비밀을 어떻게 찾을 것인가

  • ‘회사를 경영하는 사람들이 말할 수 없는 것들은 무엇인가?’ 독점기업들은 조사를 받지 않기 위해 자신들의 독점 상태를 축소하려고 드는 반면, 경쟁적인 회사들은 전략적으로 자신들의 고유함을 과장해서 말한다. 이런 차이는 겉으로는 별것 아닌 것처럼 보일지 몰라도, 실제로는 어마어마한 차이다.
  • 숨겨진 비밀을 찾기에 가장 좋은 장소는 아무도 찾고 있지 않은 장소다.
  • ‘중요하지만 아직 표준화되거나 제도화되지 않은 분야는 없을까?’
  • 영양학 같은 것은 어떨까? 영양은 누구에게나 중요한 문제지만 하버드대학교에서 전공 과목으로 다루지는 않는다. 영양학은 숨겨진 비밀을 많이 발견할 수 있는, 정확히 바로 그런 종류의 분야다.

    8.5. 숨겨진 비밀로 무엇을 할 것인가

    9. 기초를 튼튼히 하라

• 모든 위대한 기업들은 고유한 특징을 갖고 있지만, 어떤 기업이든지 처음부터 제대로 갖추지 않으면 안 되는 것들도 있다.
• ‘기초부터 망친 신생기업은 되살릴 수가 없다’
• 부실한 기초 위에 위대한 기업을 세울 수는 없다.

  9.1. 결혼과 비슷한 공동 창업자 찾기

  9.2. 소유권, 점유권, 통제권

  • 소유권 : 법적으로 회사의 자산을 소유한 사람이 누구인가?
  • 점유권 : 실제로 매일 회사를 운영하는 사람이 누구인가?
  • 통제권 : 공식적으로 회사에 생긴 일들을 통제하는 사람이 누구인가?

    9.3. 탈 것이냐, 내릴 것이냐

  • 누가 되었든 스톡옵션을 갖고 있지 않거나 고정된 월급을 받아가는 사람은 기본적으로 같은 생각을 가진 사람이 아니다. 그런 사람은 미래에 더 많은 가치를 창조하는 것보다는 가까운 시일 내에 돈이 되는 쪽으로 기울게 되어 있다. 컨설턴트를 고용해봐야 별 도움이 되지 않는 것은 이 때문이다.
  • 시간제 직원은 소용이 없다. 심지어 출근하지 않고 원격지에서 일하는 것도 피해야 할 일이다. 같은 날, 같은 장소에서 종일 함께 있지 않으면 생각의 차이가 조금씩 벌어질 수 있다.
  • 버스에 타든지 내리든지 양단간에 결정을 내려야 한다.

    9.4. 현금이 다가 아니다

    9.5. 도약 가능성을 열어두다

    10. 마피아를 만들어라

• 이상적인 기업 문화란 어떤 모습일까? 직원들은 자기 일을 사랑해야 할 것이다. 출근하는 것을 너무나 즐기는 나머지, 공식적인 근무 시간이라는 것은 더 이상 의미가 없고 아무도 시계를 보지 않아야 한다. 사무실은 책상마다 구획이 나뉜 것이 아니라 뻥 뚫려 있고, 직원들은 사무실에서 편안함을 느껴야 할 것이다

  10.1 전문성을 넘어

  10.2. 작당 공모자 모집

  • 재능 있는 직원들은 우리를 위해서 일할 ‘필요’는 없다. 그들에게는 선택권이 많기 때문이다. 따라서 이 질문을 좀 더 예리하게 다듬으면 이렇게 된다. ‘더 많은 연봉과 명예를 얻으며 구글에서 일할 수도 있는 사람이 우리 회사에 20번째 엔지니어로 들어올 이유가 무엇일까?’

    10.3. 실리콘밸리의 후드티

  • 회사가 성공하려면 사람들이 어떻게 보이는지, 어느 나라에서 왔는지는 중요하지 않았다. 다만 새로 고용하는 사람들 역시 모두 이 일에 똑같이 사로잡혀 있어야 했다.

    10.4 한 명당 한 가지 책임

  • ‘내부적으로 각 개인은 업무에 의해 확연히 구분되어야 한다.’

    10.5. 광신 집단이 돼라

    11. 회사를 세운다고 고객이 올까

    11.1. 안경 쓴 괴짜냐, 세일즈맨이냐

    11.2. 세일즈는 숨어 있다

  • 유통은 오히려 제품의 디자인에 반드시 필요한 일부로 생각하는 것이 좋다. 새로운 무언가를 발명했지만, 효과적으로 팔 수 있는 방법을 발명하지 못했다면 사업성은 형편없는 것이다. 제품이 아무리 좋아도 소용없다.

    11.3. 제품을 어떻게 팔 것인가

  • (1) 복합 판매
  • (2) 대인 판매
  • (3) 유통 부진
  • (4) 마케팅과 광고
  • (5) 바이럴 마케팅
  • (6) 유통에서 거듭제곱법칙
  • (7) 제품 이외에 팔아야 하는 것들

    11.4. 모두가 팔아야 한다

    12. 사람과 기계, 무엇이 중요한가

    12.1. 대체냐, 보완이냐

  • (1) 글로벌화는 대체를 의미한다
  • (2) 기술은 상호 보완을 의미한다

    12.2. 상호 보완적 비즈니스

  • (1) 컴퓨터 과학이라는 이데올로기

    12.3. 점점 더 똑똑해지는 컴퓨터는 친구일까, 적일까

    13. 테슬라의 성공

• 1. 기술 : 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가?
     • 기업들은 10배의 개선을 이루려고 노력하지 않으면 안 된다. 점진적 개선은 최종 사용자 입장에서는 전혀 개선으로 느껴지지 않는 경우가 많기 때문이다.
• 2. 시기 : 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?
• 3. 독점 : 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?
• 4. 사람 : 제대로 된 팀을 갖고 있는가?
• 5. 유통 : 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?
• 6. 존속성 : 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?
• 7. 숨겨진 비밀 : 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?

     13.8. 사회적 기업의 함정

     • 사회를 위해서 정말로 좋은 일은 뭔가 남들과 ‘다른’ 일을 하는 것이다. 그리고 그렇게 하는 것이야말로 기업이 새로운 시장을 독접해 이윤을 만드는 방법이기도 하다. 최고의 프로젝트는 다들 떠들어대는 것이 아니라 남들에게 간과되고 있을 가능성이 크다. 가장 덤벼볼만한 문제는 아무도 해결해보려고 하지조차 않는 문제일 때가 많다.

       13.9 테슬라: 7점 만점에 7점

       13.10 에너지 2.0

       14. 창업자의 역설.

       14.1. 창업자들은 무엇이 다른가

       14.2. 왕들은 어디서 오는 걸까

       14.3. 미국의 왕족들

       14.4. 왕의 귀환

• 시간이 흐른다고 미래가 되지는 않는다
• ‘미래는 지금보다는 낫겠지’라고 당연하게 생각해서는 안 된다. 더 나은 미래를 만들고 싶다면 지금 우리가 노력해야 한다.
• 아마도 ‘우리가 우주적 규모의 특이점에 도달할 수 있을 것이냐’보다 더 중요한 문제는 ‘우리가 새로운 일을 하기 위해 한 번밖에 없는 기회들을 잡을 수 있을 것이냐’하는 문제일 것이다. 우리에게 중요한 모든 것들은 단 한 번뿐이다.
• 지금 우리에게 주어진 과제는 새로운 것들을 창조할 수 있는 하나뿐인 방법들을 찾아내는 것이다. 즉 우리는 0에서 1을 만들어내야 한다. 그래야만 단순히 지금과 다른 미래가 아니라 더 나은 미래를 만들 수 있다.그러기 위해 꼭 필요한 첫 번째 단계는 스스로 생각해보는 것이다. 처음 고대인들의 눈에 비친 세상이 낯설고도 신기했던 것처럼, 새로운 눈으로 세상을 볼 때만이 우리는 세상을 재창조할 수 있다. 그리고 오직 그때에만 미래가 올 때까지 세상을 보존할 수 있다.